انجام کارهای spss -مقاله-پایان نامه

فهرست

موضوع                                            صفحه

فصل اول:معرفی JIT ------------------------------------------------ 5

تاريخچه وتکامل توليد بهنگام -------------------------------------------- 6

تعريف نظام بهنگام ------------------------------------------------------ 9

نظام بهنگام دريک نگاه ------------------------------------------------- 10

مبانی توليد بهنگام ------------------------------------------------------- 14

اجزای توليد بهنگام ------------------------------------------------------ 15

اهداف توليد بهنگام -------------------------------------------------------- 18

مزاياومحدوديتهای JIT --------------------------------------------------- 20

منطق اجرایJIT ---------------------------------------------------------23

پيش نيازهای يک برنامه JIT --------------------------------------------26

برنامه ريزی نظام توليد بهنگام ------------------------------------------- 27

فصل دوم:اجرای برنامه JIT ----------------------------------------- 36

مقدمه -------------------------------------------------------------------- 37

1- ايجاد يک استراتژی اجرايی ------------------------------------------ 38

2- يک برنامه عملياتی برای اجرا --------------------------------------- 40

  1-2-وقتی فعاليتهای اجرای JITتکمیل می شود------------------------- 42

   2-2-چگونه فعاليتهای اجرايی JITانجام می شود ---------------------- 43

3-  سيستمهای جمع آوری وسنجش داده ها ------------------------------- 43

4-  پروژه های آزمايشی(راهنما) ---------------------------------------- 47

5- بحث درمورد مقاومت کارکنان واتحاديه ها ---------------------------- 48

      1-5- مقاومت کارکنان ----------------------------------------------- 49

      2-5- اتحاديه ها  ---------------------------------------------------- 50

6- فرايند اجرای JIT ---------------------------------------------------- 52

فصل سوم:کنترل JIT ------------------------------------------------- 54

کنترل تولیددرنظام بهنگام ------------------------------------------------- 55

سیستم کانبان -------------------------------------------------------------- 56

وظایف کانبان ------------------------------------------------------------- 56

تولید یکنواخت ------------------------------------------------------------ 57

کاهش زمان عملیات وزمان چرخه ----------------------------------------- 60

اجرای سیستم کانبان ------------------------------------------------------- 61

وظایف کانبان -------------------------------------------------------------- 63

انواع جریان مواد ---------------------------------------------------------- 64

گردش کانبان -------------------------------------------------------------- 67

وسعت عمل کانبان -------------------------------------------------------- 69

فصل چهارم :ابداع کننده JIT / شرکت تویوتا ------------------------ 71

شرکت تویوتا ------------------------------------------------------------- 72

مقدمه --------------------------------------------------------------------- 73

تاریخچه ------------------------------------------------------------------ 73

سیستم تولیدتویوتا(TPS) ------------------------------------------------- 74

تولیدبهنگام(JIT) --------------------------------------------------------- 76

کانبان --------------------------------------------------------------------- 76

JIDOKA --------------------------------------------------------------- 77

فلسفه وچشم اندازتویوتا ---------------------------------------------------- 77

فرهنگ سازمانی وارزشها ------------------------------------------------- 78

آینده ----------------------------------------------------------------------- 78

تشریح مفاهیم -------------------------------------------------------------- 80

واژه نامه انگلیسی- فارسی ------------------------------------------------- 83

فهرست منابع -------------------------------------------------------------- 85

« فهرست جداول »

    عنوان                                                                                    صفحه

سازماندهی برنامه ریزی بهنگام ----------------------------------------------- 13

« فهرست نمودارها واشکال »

نظام تولید بهنگام ------------------------------------------------------------- 20

برنامه ریزی نظام بهنگام ----------------------------------------------------- 20

سیستم حلقه بسته ------------------------------------------------------------- 61

سیستم رانش به جلو ---------------------------------------------------------- 65

سیستم کششی ازجلو ---------------------------------------------------------- 67

گردش کانبان درداخل وخارج کارخانه ---------------------------------------- 70

فصل اول:

معرفی JIT

·       تاریخچه وتکامل تولیدبهنگام:

 JITیک فلسفه مدیریت ژاپنی است که ازاوایل دهه 1970دربسیاری از موسسات تولیدی ژاپن مورد استفاده قرارگرفت. این فلسفه اولین بار توسط «تائیچی اونو» درشرکت تویوتا به عنوان ابزاری برای برآورده ساختن خواسته مشتری باحداقل تاخیرمعرفی وبه کارگرفته شد. به همین دلیل تائیچی اونواغلب پدرنظام بهنگام نامیده می شود.کارخانجات تویوتا اولین محلی بودندکه نظام بهنگام درآن مطرح گردید. این نظام دربحران نفتی سال1973 مورد حمایت وسیعی قرار گرفت وپس ازآن توسط بسیاری سازمانهای دیگر انتخاب گردید.

JITدرآغازبه عنوان روشی برای کاهش سطوح موجودی انبارهای ژاپنی مطرح بود.امروزه JITبه یک فلسفه مدیریتی شامل مجموعه ای ازعلوم ودراختیارگرفتن یک سری جامع ازاصول وتکنیکهای تولید گسترش یافته است. تولید بهنگام درصورتیکه به شکل مناسب دریک سازمان به کارگرفته شود ظرفیت تقویت مزیت رقابتی سازمان رادربازار به شکل اساسی باکاهش اتلافها وبهبودکیفیت محصول وبهره وری تولید دارا خواهدبود.

درژاپن زمینه های فرهنگی قوی درارتباط با ظهورJITوجوددارد.اخلاق کارژاپنی یکی ازاین عوامل است.اخلاق کارژاپنی دربرگیرنده نظریات زیراست:

·        کارکنان دارای انگیزه قوی برای دنبال نمودن بهبود دائمی وبرتری نسبت به آنچه که هم اکنون وجودداردهستند.

·   شرکتها برکارگروهی شامل ترکیب استعدادهاوتقسیم دانش،مهارتهای حل مشکلات، ارائه نظرات ودستیابی به یک هدف مشترک تاکید دارند.

·        کاروتلاش براستفاده از اوقات فراغت مقدم است.

·        کارکنان تمایل دارند که درتمام دوران شغلی خوددریک شرکت بمانند.

·        حس برابری وتفکرکارگروهی به میزان بسیاربالا درژاپنی وجود دارد.

علاوه براینJITبه عنوان وسیله ای برای دستیابی به بالاترین سطوح بکارگیری منابع محدود موجود خود شناخته شد.

چند مشخصه فرهنگی ژاپنی مناسب که ممکن است با JITمرتبط باشند به شرح زیراست:

·        مدیریتJITاین امکان را به مدیریت می دهدکه تقاضای مشتری رابدون توجه به سطح تقاضا براورده نماید.

·   مقدار زمان حدفاصل بین ورود مولد،فرایندومونتاژمحصول نهایی برای مشتریان با تکنیکهای تولید JITحداقل می شود.

·        JITامکان کاهش درمواد اولیه،کاردرجریان ساخت وموجودی کالاهای ساخته شده رافراهم آورد.

·        تکنیکهای تولیدJITازظروف برای نگهداری قطعات استفاده می کند.

·        یکی ازاجزای تولیدJITنیازمند آن است که کارخانه تمیز باشد.

·        تولید بهنگام ازعلائم نمایان برای نشان دادن وضعیت ماشین آلات استفاده می کند.

هنگامی که اصطلاح«JIT=JUST IN TIME» برای اولین باردرفرهنگ مدیریت استفاده شد می توانست معنای مختلفی برای افرادمختلف داشته باشد.سیستم تولیدیJIT ازنظراینکه درجهت کاهش ضایعات گام برمی دارد،یک رویکرد مدیریت عملیاتی وازاین نظرکه یکی ازاهداف آن بهبود کارایی وکیفیت است،یک رویکردمدیریت تکنیکی به شمار می رود.ازطرفی بعضیها آنرابه دلیل اینکه سیستم تولیدی JITیک مفهوم تولیدجامع است رویکرداستراتژیک نامیده اند.درعمل سیستم تولیدی JITقبل ازآنکه رویکردعملیاتی تکنیکی  ویا استراتژیک باشدیک راهکار برای تسهیل عملیات است.

هدف اصلی سیستم تولیدیJITمی تواند حاوی یک سری اصول شناخته شده مورد نیازبرای موفقیتهای عملیاتی شرکتهایی باشدکه دارای رقبای زیادی هستند.این اصول ازژاپن شروع شد و بعدها درایلالات متحده درجهت مدیریت موجودیها رشدپیداکرد.این اصول بعدها درسایر جنبه های مدیریت مثل مدیریت تولید، مدیریت کیفیت بکارگرفته شد.همانطورکه موفقیت سیستم JITبه عوامل داخلی سازمان بستگی داردبه مشارکت عوامل خارج ازسازمان مثل فروشندگان وعرضه کنندگان موادنیزنیاز است.درطول دهه1980تاکیداساسی بیشتربرروی منابع انسانی سیستمJITوهمچنین محیطی بودکه عوامل انسانی درآن کار می کنند.لذا دراین زمانJITبرروی کارکرد خدماتی واداری توسعه پیداکرد.

ازنظررویکرد مدیریت تولید سیستم تولیدیJITبه این معنی است که خرید موادخام وسایرقطعات تولید فقط درزمان مصرف این موادقطعات درفرایند تولید ازفروشندگان تحویل شوند.وازطرفی تولیدزمانی انجام خواهدشدکه سفارش ازمشتری گرفته شود به همین خاطر این سیستم تولید رااصطلاحا «سیستم کشش تولید- تقاضا» نیز نامیده اند،زیراتا مشتری تقاضا نکند تولیدی انجام نمی شود لذا عکس سیستم تولیدی سنتی است که درآن موادتاحدممکن به فرایندتولید تزریق می شودوفرایندنیزتا حدممکن تولید میکند.این رویکرددارای اصول متعددی است.اگرشرکتی بخواهداین رویکردرادرفرایند تولیدخودبه کاراندازدبایستی تمام این اصول را تا حدامکان پیاده کند:

·        تهیه فهرست وجدول تولید روزانه.

·        تهیه یک جدول تولیدی که ازقابلیت انعطاف برخوردار باشد.

·        به کارانداختن سیستم کشش تولیدتقاضاوحذف ضایعات.

·        بهبودوتوسعه میزان انعطاف تغییرات انواع محصولات.

·        بهبودوتوسعه ارتباطات فکری کارکنان تولید.

·        کاهش هزینه های راه اندازی تولیدی.

·        دادن اختیارات به کارگران تولید،درجهت تعیین جریان تولید.

·        تهیه جدولی برای مواقعی که تولید درکمترازظرفیت کامل است.

·        افزایش استانداردهای پردازش وتولیدمحصول.

·        شناسایی مداوم واصلاح همه مشکلات مدیریتی تولید.

·       تعریف نظام بهنگام:

نظام تولید بهنگام موضوعی است که افرادمختلف به صورتهای متفاوتی آنرا شرح داده اند ودرمتون مختلف با عبارتهای گوناگون تعریف شده است.آنچه که دربین بسیاری ازاین تعاریفها وتوضیحات مشترک می باشدعدم تفهیم کامل موضوع تولید بهنگام است.دربسیاری ازاین نوشته هاوگفته ها ازتولیدبهنگام به عنوان تکنیکی درکنترل موجودی یادشده است وآن را مترادف با موجودی صفردانسته اند.موجودی صفرهدف تولید بهنگام نیست.نظرمبتکراین موضوع یعنی تائیچی اونو نیزهمین است وی درجایی می گوید:« موجودی صفرحرف بیهوده ای بیش نیست». فلسفه تولید بهنگام یکی ازجدیدترین پدیده ها درزمینه مدیریت تولید می باشد وامروزه درکتابهایی که درموضوعهای مدیریت تولید،کنترل موجودی،کنترل کیفیت، حسابداری صنعتی ورفتار سازمانی نگاشته می شودیک فصل یا قسمتهایی به آن اختصاص دارد. نظام تولیدبهنگام چیزی بیشترازمدیریت کالاوحمل ونقل مواداست.یک فلسفه وتفکراست که هدف آن«حذف جامع اتلاف»وجلوگیری ازبه هدر رفتن منابع درهمه فعالیتها می باشد. مبتکراین تفکردراین مورد گفته است:«هدف ما حذف جامع اتلاف وبیهودگی است.»

درباره اهمیت موضوع نویسنده ای معتقد است که نظام تولید بهنگام یک انقلاب درساخت وتولیداست وبا انقلاب سال 1908 هنری فورد یعنی ابداع روش نوین ساخت خودروبه طریقه تولیدانبوه وخط مونتاژکه به طورچشمگیرتولید اتومبیل را افزایش داد،قابل مقایسه می باشد. دریک جمع بندی ازتعاریف وتوضیحاتی که درموردتولید بهنگام ارائه شده است می توانیم بگوییم:

« نظام تولید بهنگام تفکرونگرشی نوین دراداره سازمانهای صنعتی است که با اصول،تکنیکهاوروشهای برخاسته ازآن،حذف جامع وکامل اتلاف وافزایش بهره وری رادرتمامی فعالیتها اعم ازداخل وخارج سازمان دنبال می کند.»

واژه به موقع معادل اصطلاحی انگلیسی است که درزبان فارسی می توان واژه هایی مانند «درست به موقع»،«دقیقا به موقع»و«فقط به موقع» را نیزبرای آن به کاربرد.اضافه کردن این پیشوندها به کلمه به مقع یا بهنگام برای تاکیدوپافشاری بیشتربربه موقع بودن،درمرتبه نخست کارراباکیفیت مطلوب انجام دادن، امورخرید،تولیدودیگرفعالیتهای لازم رادقیقا درزمان مناسب انجام دادن،صورت گرفته است.بهنگام بودن نظام مستلزم بهنگام بودن «همه اجزای آن» است.زودتربودن، دیرتربودن وزیادتروکمتربودن اشکال مختلف اتلاف هستند.ذکراین پسوندها حاکی ازتعهدوتقید مجموعه سازمان وکارخانه به اجرای مناسب وبه موقع برنامه ها وکسب اهداف می باشد.JITیعنی«فقط» به موقع،نه زودترنه دیرتر،لذا همچنان که تایچی اونوگفته است باید کلمه ای راکه حاوی تاکیدوتقید به بهنگام بودن باشد اضافه کنیم.

·       نظام بهنگام دریک نگاه:

قبل ازپرداختن به جزئیات نظام بهنگام،چگونگی عملکرد نظام بطورخلاصه ارائه می شود. کارنظام بابرنامه تفصیلی تولیدوکارکردن به سمت عقب یعنی ازقسمت فروش ومرحله نهایی تولید به سمت مراحل تولید ومونتاژ، و سرانجام تامین کنندگان قطعات و مواداولیه شروع  می شود.برنامه تفصیلی برای یک تاسه ماه آینده طراحی می شدتامراکزکاری وتامین کنندگان موادوقطعات بتوانندبرنامه کاری خودراتهیه کنند.برنامه روزانه نیزباتوجه به برنامه ماهانه تدوین می شود.کوچک بودن حجم بهردرنظام بهنگام یک اصل مهم است.درنظام تولیدبهنگام ازیک نظام ساده گردش مواد که کانبان(kanban) نامیده می شود برای حرکت موادازیک مرکزکاری به مرکزکاری دیگراستفاده می شود.قطعات درپالتهای کوچک واستاندارد نگهداری می شوند.وتنها تعداد مشخصی ازاین پالتها درنظام وجود دارد.وقتی که همه پالتها پرشد،ماشینهاخاموش شده وتازمانیکه مرحله بعدی تولید(ایستگاه کاری بعد) پالت خالی ارائه نکند،هیچ قطعه دیگری تولیدنمی شود.بنابراین موجودی درجریان فقط محدودبه پالتهای موجودبوده وقطعات فقط درزمانیکه موردنیازاست تولید می شود.درزمانیکه تولیدقطعات موردنیاز قبل ازاتمام روز کاری تکمیل می شود کارگران درهسته های کنترل کیفی ودرکارهای تیمی دیگربرای بهبود سیستم شرکت می کنند.تولید قطعات دردسته یابهرهای یک عددی هدف ایده ال نظام بهنگام است.

تاکیدبرکاهش حجم بهرولزوم تغییرات زیادوسریع،آموزش وپرورش کارگرانی باچند مهارت ووظیفه راضروری می نماید.آموزشهای چندگانه بطوریکه کارکنان بتوانند ازیک ماشین به سراغ ماشین دیگربروندوهمچنین خودشان بتوانندکارهای آماده سازی،نگهداری وتعمیرماشین راانجام دهندلازم می شود.نظام بهنگام نه تنها نیازبه مهارتهای وسیعتری دارد،بلکه کارگروهی وهماهنگی افرادباهم نیزمهم است،زیرا موجودی کافی برای مقابله بامشکلاتی که به وجودمی آید،وجودندارد.لذاکل نظام تولیدبایدبه طورنزدیکتری به وسیله کارگران همامنگ شود.استقرارتجهیزات ودستگاههادرنظام بهگام باید استقراری متناسب باآن باشدزیراموجودی کالادرسطح کارگاه نگهداری می شود،نه درانبارهاوبین فرایندها.بطوریقین درنظام تولید بهنگام کیفیت کالا عاملی اساسی است.نه تنها اقلام معیوب سبب اتلاف هزینه مواد،دستمزدو سرباری که برای ایجاد آن انجام شده است،می گردد،بلکه باعث توقف خط تولیدنیزمی شود. ازآنجاکه هیچ موجودی برای جبران اشتباه نگهداری نمی شود،قطعات وموادارسالی به کارخانه باید دارای کیفیت کامل باشند.نظام بهنگام دستیابی به سطح کیفیت صددرصد مطلوب را آسان نمیکند ،زیرااقلام معیوب فوراتوسط کارکنان مرحله بعدی تولید کشف می شود.

سرانجام اینکه،رابطه سازمان باتامین کنندگان مواداولیه وقطعات درنظام بهنگام رابطه ای ویژه است،تامین کنندگان قطعات اولیه ومواداولیه درواقع قسمتی ازکارخانه محسوب می شوند.آنها نیزهمانند کارگاههای داخل کارخانه پالت وکانبان دریافت میکنند.از آنان خواسته می شودکه قطعات رابطور مکررودربهرهای کوچک مستقیما به خطوط تولیدحمل کنند.بهینه سازی روشهای حمل ونزدیک بودن سازندگان به کارخانه خریدار،برای هماهنگی بهترآن بانظام بهنگام ضروری است.همچنین ازفروشندگان درخواست می شود که قطعات وموادی را که دارای کیفیت کامل مطلوب است تولیدوارسال نمایند.

نظریه نظام بهنگام دربرگیرنده تمام بخشهای کارخانه ازقبیل برنامه ریزی،کیفیت،تولید،تامین کنندگان مواد وقطعات وروابط کارمی باشد.تغییراتی که دراین عملیات به وجود               می آیدباخودسودوفایده بالقوه ای داردکه دربلندمدت ظاهرمی شود.نتیجه پیاده کردن نظام تولید بهنگام افزایش بازده مجموع داراییهای سازمان است.افزایش بازده مجموع دارایها ازراه افزایش درآمد،کاهش هزینه هاوسرمایه گذاری کمترحاصل شده است.باحذف موجودیها که ریشه واساس همه ضرروزیانها به شمارمی رود،ضرورت انجام فعالیتهای حل مسئله بهتر احساس می گردد.بنابراین نظام تولیدبهنگام براساس فلسفه بهبودمستمرشکل گرفته است.

«نظام تولید بهنگام»

·       مبانی تولید بهنگام:

برای دستیابی به مزایای «تولید بهنگام» بایدونبایدهای بسیارزیادی به صورتهای مختلف مطرح گردیده است. این بایدها ونبایدهابرپایه مطالعات وتحقیقات کاربردی که سازمانهای گوناگون به منظورتغییرسیستم آنهابه سیستم تولید بهنگام انجام گرفته،طرح وارائه شده اند. مواردی ازاین دستورالعمل ها که پس ازپیاده کردن تولید بهنگام درموقعیتهای متعددی عمومیت پیداکرده واصول این تفکرراتشکیل می دهند،عبارتنداز:

1-    تدوین برنامه تفصیلی تولیدبراساس سفارش با تقاضای واقعی.

2-    حرکت به سوی تولید یک واحدی (حجم بهریک واحد).

3-    حذف جامع وکامل اتلاف.

4-    بهبود مستمرجریان تولید.

5-    کیفیت کامل.

6-    اهمیت دادن واحترام به کارکنان.

7-    حرکت درجهت حذف پیشامدهای تصادفی.

8-    افق نگرش بلندمدت.

9-    کاهش زمان آماده سازی تجهیزات.

   10- تربیت کارگران چندوظیفه ای.   

درمورداجرای اصول فوق دونظروجود دارد.عده ای معتقدندکه هریک ازاصول فوق به تنهایی قابل اجرا هستندومی توان هریک رادربخش یا بخشهایی ازسازمان نیز بکارگرفت، زیرا هیچ سازمانی وجودندارد که تمامی جنبه های تولید بهنگام رابکار گرفته باشد،بلکه همه سازمانها اعم ازسازمانهای تولیدکننده کالاوخدمات،چه آنهایی که به صورت سفارش کاروچه به صورت «تولیدانبوه»فعالیت می کنندمی توانندتاحدودی بیشترویاکمترازاین اصول استفاده کنند.حدودی که سازمانهاازاین اصول استفاده می کنندتعیین کننده درجه بهره مندی موردانتظارآنهاازمزایای تولید بهنگام است.نظریه دیگری وجودداردکه معتقداست به علت وجودارتباطی میان این اصول،باید شرایطی فراهم شودتاهمه آنهارا بتوان همزمان باهم درسازمان به اجرادرآورد.هرنظام تولیدبهنگام نیازبه وجود شرایط مناسب برای اجرای تمامی اصول وجزئیات آن دارد. توجه به تنها یک جنبه ازتولید بهنگام نه تنهاموجب عدم دستیابی به همه مزایای مورد نظرآن می شود،بلکه ممکن است خرابیهایی نیزدرپی داشته باشد.به عنوان مثال تهیه واجرای «برنامه های تولیدبراساس سفارش» و«حذف کردن موجودی ها» بدون انجام اقدامات لازم درجهت «حذف پیشامدهای تصادفی» ممکن است باعث ایجادموقعیتهای خطرناکی درسازمان گردد.یا درخواست ازفروشنده یاسازنده قطعات به حمل وارسال کالادر بهرهای کوچک ودردفعات زیاد،بدون وجودقراردادهای بلندمدت وبرقراری روابط مناسب با آنها،باعث انتقال هزینه نگهداری موجودی به فروشنده ومجدداانتقال آنهادرقالب قیمت تمام شده محصول خریداری شده،به خریدار می شود.

·       اجزای تولید بهنگام:

تولید بهنگام شامل عناصرو اجزایی است که می بایست بایکدیگراغدام شوندتا به صورت هماهنگ جهت دستیابی به اهدافJITعمل نمایند.این اجزادراصل شامل منابع انسانی،خرید، فرایندتولید،برنامه ریزی ووظایف هماهنگی دریک سازمان می گردند. بطورخلاصه این اجزا می تواننددرچندگروه طبقه بندی شوند:

1- مشارکت کارکنان:

جلب موافقت وحمایت تمامی کارکنانی که دردستیابی به اهداف سازمانی نقش دارندیک اصل کاملا ضروری درموفقیتJITاست. جلب حمایت وتوافق،نیازمند مشارکت دادن واطلاع رسانی به تمامی گستره هایی است که ازشرکت سود می برند.این می تواند میزان زمان وتلاش لازم دراجرایJITراتاحدزیادی کاهش داده ومی توانداحتمال ایجادمشکلات اجرایی را حداقل نماید.حمایت وتوافق می تواندازطریق گروههای زیرجلب شود:

      الف) سهامداران ومالکین شرکت:دراینجا باید تاکیدروی کسب سوددربلند مدت قرارداده شودوبنابراین درآمدهای کوتاه مدت می بایست برای تامین مالی تغییرات مختلف وسرمایه گذاری لازم برای موفقیتJITصرف شوند.می بایست به روشنی تصریح شودکه منافع مرتبط باJIT تنهادربلندمدت عاید می گردد.

      ب) سازمانهای کارگری:تمام اتحادیه های کارگری وکارمندی می بایست ازاهداف JIT مطلع شده ودرمورداینکه چطوراین سیستم برانجام کارهای آنهاتاثیرمی گذاردآگاه شوند.این مساله درجلب حمایت اتحادیه کارگری برای کمک به اجراوبرطرف ساختن مشکلات نهانی اهمیت دارد.

      ج) حمایت مدیریت:این مساله دربرگیرنده حمایت مدیریت درتمامی سطوح می باشدو همچنین نیازمندآن است که مدیریت آماده ایجادمثالهایی برای کارگران وآماده سازی فرایندبرای تغییررفتارهاباشد.تلاش برای بهبود مستمرنه تنهانیازمندکارکنان کارگاهها است بلکه همچنین می بایست جزء لاینفک رفتارهای مدیریت می گردد.

      د) حمایت دولت:دولت می تواند حمایت خودراازشرکتهایی که تمایل به اجرایJITدارند راباطولانی ترکردن مدت پرداخت مالیات وسایرتشویقهای مالی ارائه نماید.این می تواندبرای شرکتها ایجادانگیزش نمایدتا همچنان که برخی بارهای مالی مرتبط باهزینه های اجرایJIT را تحمل می کنند،خلاقترشوند.

2- کارخانجات:

تغییرات بسیارزیادی درکارخانجات واقع می شوندکه شامل جانمایی کارخانه،کارگران چندمهارته،سیستم کشش تقاضا،کانبان،خودکنترلی،برنامه ریزی موادموردنیازوبرنامه ریزی منابع تولید MRPII وبهبودمستمرهستند:

     الف) جانمایی کارخانه:درتولید بهنگام،جانمایی کارخانه برای بیشینه سازی انعطاف پذیری کارگرانجام می شودواین ترتیب براساس محصول است تافرایند.این نوع ازجانمایی نیازمندبکارگیری کارگران چند مهارته است.

      ب) تولیدبراساس کشش تقاضا: نظریه کشش تقاضاشامل استفاده ازتقاضابرای یک محصول است تانشان دهدکه تولید چه زمانی بایدانجام شود.استفاده ازسیستم کشش تقاضابرای یک شرکت امکان تولیدرادرزمانیکه بدان نیازاست درمقادیرمناسب ودرزمان صحیح فراهم می آورد.

     ج) کانبان:یک کلمه ژاپنی است به معنای علامت ومعمولا کارتی است که محصول رادر کارخانه همراهی می کند.برای کارت کانبان اسم یا شماره سریال برای شناسایی محصول، مقدار،عملیات لازم ومقصدی که قطعه می بایست به آنجا حمل شوداشاره می گردد.استفاده ازکانبان درارتباط دادن فرایندهای تولیدی مختلف به یکدیگرکمک می نمایند.

    د) خودکنترلی:استفاده ازتکنیک خودکنترلی توسط هرفردبرای اطمینان ازاینکه وارده های تولید آنها ایجادارزش افزوده نموده وباکیفیت بالایی است انجام شده است.خودکنترلی این اجازه رامی دهدکه اشتباهات وکارهای با کیفیت ضعیف شناخته شده ودرمحلی که این اشتباهات ازهمان ابتدا وقوع یافته اندبه شکل کارآمدی تصحیح شوند.

     ه) بهبودمستمر:نظریه بهبودمستمرشامل تغییررفتارها به سمت کارایی جامع یک سازمان است.بهبودمستمریک قسمت جدانشدنی ازJITاست که برای موثرواقع شدن می بایست توسط هرفرددرسازمان ونه فقط توسط آن عده که مستقیما درگیر فرایند تولیدهستند موردقبول واقع شود.

3- سیستمها:

سیستمهای درون یک سازمان به تکنولوژی وفرایندهای مورداستفاده برای ارتباط ،برنامه ریزی وهماهنگی فعالیتهاومواداولیه مورداستفاده درتولید اطلاق می شود.دونمونه ازاین سیستمها عبارتنداز:MRP برنامه ریزی موادموردنیاز،MRPIIبرنامه ریزی منابع ساخت.

MRP یک روش مبتنی برکامپیوتربرای مدیریت موادموردنیازاست تاطبق یک جدول زمانی آنهاراتحویل نماید.MRP یک روش تلفیقی یاپایین به بالا برای برنامه ریزی است.

 MRPIIنیزیک برنامه کامپیوتری است که می توانددرتهیه اطلاعات برای منابع مالی موجودجهت اجرای برنامه هایMRP مورداستفاده واقع شود.

·       اهداف نظام تولید بهنگام:

مدیریت نظام بهنگام می توانددرفرایندهای تولیدهرشرکتی به کارگرفته شود.این نظام توسط منابع ارائه کننده خدمات نیز انتخاب شده است.JITدرصورتیکه با موفقیت اجراشود،می تواند تغییرات نامعلومی که بسیاری ازکارخانجات تولیدی به دلیل شرایط متغیراقتصادی تجربه   می کنندراکاهش دهد.گودارد(Goddard-1986) پیشنهادمی کندکه یک شرکت می تواندبا رقابت براساس هزینه،ارائه خدمات وکیفیت به مزیت رقابتی دست یابد.این سه عنصرمشخصه های قابل تمایزی هستندکه محصولات را ازیکدیگرتفکیک می کنند.JIT امکان اتلاف زدایی درفرایندهای تولیدشرکت رامیسرمی سازد،کیفیت رابهبودمی بخشد وتقاضای مشتری رابایک روش قابل اعتمادوکاراارضا می نماید.برای تولید بهنگام سه هدف اصلی وجوددارد.این اهداف درماهیت عمومی متجانس هستندومی توان آنهارا درسازمانها وصنایع مختلف که بایکدیگرتفاوت زیادی دارندانتخاب وبه کارگرفت.

1-افزایش توانایی سازمان برای رقابت باشرکتهای رقیب وحفظ قابلیت رقابت دربلندمدت:

قابلیت رقابت سازمانی از طریق بکارگیری نظام بهنگام به جهت اینکه امکان اجرای یک

فرایند بهینه برای تولیدمحصولات رابه وجودمی آوردافزایش می یابد.فرایند تولید بین سازمانهای عادی ومرسوم وسازمانهای پیشرفته تفاوتهایی دارند.سازمان عادی طرفداراجرای خوب اشکال تولید است.سازمان پیشرفته سازمانی است که به تغییرات محیط پاسخ داده وفرایندهای تولید خودرا بااین تغییرات تطبیق می دهد.دربسیاری اوقات این نوع سازمانها اولین سازمانهایی هستندکه روشهای نوآوری شده درتولیدراطراحی ویااجرامی کنند.بنابراین سازمان پیشرفته سازمانی همانی است که توانایی حفظ رقابت راازطریق تطبیق باتغییرات محیطی دارامی باشد.

2- افزایش میزان بهره وری درفرایند تولید:

کارایی خودشامل دستیابی به سطح بالاتری ازبهره وری همزمان باکاهش هزینه هایی مرتبط باتولیدمی باشد.

3- کاهش سطح مواد،زمان وکاردرفرایند تولید:

کاهش اتلافهای غیرضروری می تواند بطور قابل توجهی هزینه های تولیدراکاهش دهد.سه هدف عمومی فوق الذکربرای هرشرکتی قابل اجرا هستند؛ ولی به هرحال چندین هدف دیگر نیزوجوددارندکه ممکن است مختص هرسازمان باشند.این اهداف دارای طیف زمانی بلندوکوتاه مدت وشامل مواردذیل می باشند:

     الف) شناسایی وپاسخگویی به نیازهای مشتری: این هدف به سازمان درتمرکزبرآنچه ازطرف مشتریان تقاضا شده ومورد نیاز تولید می باشد کمک خواهد کرد. هدف اساسی سازمان،تولید محصولاتی است که مشتریان خواستارآن هستند. بنابراین ایجادیک فرایندتولید که محصولات باکیفیتی را تولید می نماید پابرجایی سازمان راتضمین خواهدکرد.

      ب) هدف گذاری برای ارتباط هزینه کیفیت بهینه: دستیابی به کیفیت نمی بایست تا   نقطه ای انجام شودکه هیچ صرفه جویی برای سازمان ندارد.بدین ترتیب تاکیدمی بایست برایجاد فرایندتولیدی قرارداده شودکه هدف آن ضایعات صفراست.

      ج) کاهش اتلافهای غیرضروری: اتلافهایی وجوددارندکه هیچ ارزش افزوده ای رابرای محصول ایجادنمی کنند. گروههای مختلفی ازاتلافها تعریف شده اند.برخی ازآنها درفرایندهای اتلاف زدایی بیشترازسایرین مدنظرهستند.

      د) هدف گذاری برای ایجاد اعتماددربین عرضه کنندگان: همچنین، درصورت امکان، ارتباط باتنهایک یاچند عرضه کننده مشخص می بایست موردنظرقرارگیرد. این درایجادیک شرکت کاراتردررابطه باموجودی ومواداولیه،به جابودن تحویلها واطمینان مجدد ازاینکه مواد درزمانی که نیازهستندوجود دارندکمک می کند.

     ه) طراحی کارخانه برای حداکثربهره وری وسهولت تولید: این موارد شامل استفاده از ماشین آلات ونیروی کاری که مطلقا برای فرایند تولید ضروری هستند می گردد.

      و) تطبیق منطق کاری ژاپنی باهدف گذاری بهبودمستمر: حتی درصورتیکه درحال حاضراستانداردهای بالایی موجودباشد، این موردرقابتی بودن سازمان راباتلاش دائمی برای براورده ساختن تقاضای مشتری تضمین می نماید.JITیک مزیت رقابتی رابه سازمان ارائه می کند که می تواند درشکل ارائه محصولات باکیفیت بالاتربه مشتریان نسبت به شرکتهای رقیب باشد،یا فراهم نمودن خدمات برتریاایجاد توانایی تولیدبرترکه امکان بهره وری و کارایی روز افزون رابرای سازمان به وجود می آورد.

·       مزایا ومحدودیتهای JIT:

توجه قابل ملاحظه ای به مزایای مرتبط با بکارگیری نظام بهنگام معطوف گردیده است.درهروضعیتی برای اجرای کاملJITدریک سازمان،مدیران می بایست نسبت به محدودیتها ونواقصی که ممکن است درسازمان آنها به اجرا درآیدآگاهی داشته باشند.

1- مزایای نظام بهنگام:

مزایای بکارگیری نظام بهنگام بیشمارهستند که کاهش اتلافهاوافزایش توانایی برای باقی ماندن درصحنه رقابت ازجمله آنها هستند.سایرمزایا، بهبودروابط کاری بین کارکنان، رابطه محکمتروقابل اطمینان تربا عرضه کنندگان، سودبیشترو بهبودرضایت مشتری می باشند.مزایای مشهود ونامشهود بیشمارمرتبط باJITدرسازمانهای تولیدی اروپا مشاهده شده است. شایدبااهمیت ترازبقیه مواد،منافع مالی مستقیمی است که اثبات شده است.

2- محدودیتهای نظام بهنگام:

اگرچه مزایای استفاده ازنظام بهنگام بسیارزیادهستندودراکثرمواقع جای هرمحدودیت ممکن را می گیرند چندنقیصه به شرح زیرتعریف شده اند:

-         مغایرتهای فرهنگی به عنوان یک محدودیت احتمالی با JIT مرتبط می باشند.اینها        

می توانند مشکلاتی باشندکه احتمالا برطرف ساختن ویا کار پیرامون آنها بدون ایجاددرتغییر دررفتارهاومنطق کارگرمشکل بوده واندازه گیری حجم تاثیرآنها به دلیل ماهیتی که دارند دشوارمی باشد.

-         روش سنتی تولید شامل استفاده ازموجودیهای زیادباذخیره احتیاطی است.ذخیره های

احتیاطی می توانند نقش یک موجودی ایمنی رابرای شرکتها ایفا کنند تادرهنگام بروزمشکل، پیش بینیهای تقاضای نادرست راجبران نمایند. این مساله امکان بروزمشکلاتی رابرای سازمانهایی که وابستگی نسبتا زیادی به موجودیهای احتیاطی دارند برای جذب هرگونه افزایش درتقاضا رابه دنبال دارد.

     - منافع مرتبط با افزایش مشارکت کارکنان وهمکاری ناشی ازبکارگیری حلقه های کیفیت درسازمانهای ژاپنی آشکارمی باشد.منافع مرتبط باJITممکن است به لحاظ فرهنگی محدودیت ایجادنمایدو تااندازه ای مختص به محیط ژاپنی باشند.

     - کاهش استقلال افراد بعنوان یکی دیگر از محدودیتهای ممکنJIT اظهارشده است. کاهش استقلال به طور زیاد به محدود شدن زمان چرخه تولید یا زمان بین فعالیتهای تکراری نسبت داده شده است. ذخایر احتیاطی مانند زمانهای بیکاری یا بیهوه که به طور قابل توجهی کاهش می یابند منجر به استرس و فشار بیشتر روی کارگر برای انجام کار میشود.

      - کاهش استقلال گروه یک نتیجه ممکن ناشی از کاهش یا کم کردن موجودی های ذخیره است. این باعث کاهش انعطاف پذیری کارگران برای بحث در مورد راه حلهای ممکن برای مشکلات میشود. این وظیفه حلقه های کنترل کیفی به قسمتی مهم ازJIT میباشد. کاهش موجودی های ذخیره و انعطاف پذیری کارگر با زمینه های دیگرJIT، شامل حلقه های کیفیت و تناقض است.

      - کم شدن استقلال روشهای در برگیرنده نظریاتی است که تحتJIT ، کارکنان         می بایست طرفدار روشهای دقیق وسخت تولید برای نگهداری سیستم باشند. این نظریه روحیه کارآفرینی که بسیاری از کارگران قبل از اجرایJIT از آن لذت می بردند را کم میکند.

      - موفقیتJIT ممکن است مختص هر صنعت باشد. به عنوان مثال، در سازمانهای تکنولوژی- محورگزینه های بهتری برای برنامهJIT در نظر گرفته میشوند تا سازمانهایی که محصولات مصرفی تولید میکنند.                    

      - مقاومت در برابر تغییر ممکن است تجربه شود. به این دلیل کهJIT شامل تغییر در سطحی میشود که تقریبا بر روی همه افراد سازمان تاثیر میگذارد. کارکنان ممکن است در برابر تغییر دردوسطح مقاومت کنند. مقاومت منطقی، مقاومت احساسی. مقاومت منطقی زمانی اتفاق می افتد که یک فرد درمورد اطلاعات ضروری و حقایق (واقعیت های) مربوطه، به اندازه ای که تغییر بر روی آنها تاثیر میگذارد و به دلیل ناقص یا ناکافی بودن آنها ناآگاه است. مقاومت احساسی به فرآیندهای روانشناسی همانند ترس، اضطراب و بدگمانی که از ایجاد تغییر القا میگیرد اطلاق میشود.

·       منطق اجرای JIT :                      

محرک اجرایJIT در دستیابی بسیاری از سازمانهای ژاپنی به استانداردهای کیفیت ومتکی بهره وری است. روابط اقتصادی همانند : افزایش رقابت، تغییرات اقتصادی وخواسته های مشتری برای کیفیت بالاتر محصولات نیز در این مورد نقش دارند. رقابت سخت، محیطی را ایجاد کرده است که در آن تنها شرکتهایی که بیشترین اثربخشی و بهروری را دارا هستند قادر به بقا میباشند. سازمانهایی که برای بکارگیری نظریات خلاق در فرآیندهای تولیدی خود سریع عمل میکنند دارای مزیت رقابتی نسبت به آنهایی که دارای این شرایط نمی باشند هستند. این شرکتها قادر به بقا و سودآوری در بلند مدت خواهند بود.

استفاده از تولید به هنگام تحت تاثیر تغییرات اقتصادی به صورت مخالف واقع نمی گردد چرا که تولید کاملا برای براورده ساختن تقاضای مشتری انعطاف پذیر است. استفاده ازJIT برای هر دو شرایط اقتصادی پیشرفته ودر حال توسعه مناسب است چرا که میتوان آن را برای ارضای تقاضای مشتری بدون زحمت یا عوارض منفی به راحتی تنظیم نمود. این تنظیم امکانپذیر است چون نظام بهنگام در جاییکه تقاضا به عنوان یک محور، فرآیند تولید وادار به فعالیت مینماید به صورت سیستم کشش تقاضا عمل خواهد نمود.

      دردوران شکوفایی اقتصاد،موسسات وافراد دارای تقاضای بیشتری هستند وتولیدبر اساس اصول نظام بهنگام می تواند به سادگی برای برآورده ساختن این تقاضاها افزایش داده شود.بطورمشابهی درشرایط رکوداقتصادی،تولید می تواند برای برآورده ساختن سطوح پایین تری از تقاضا کاهش داده شود.

   هفت نوع اتلاف وجود دارندکه درکارخانجات تولیدی مشخص وتعریف شده اند.این هفت نوع معمولترین اتلافها هستند که به تناوب بروز می نمایند ومنجربه هزینه تولید می گردند. اساس نظریه تضمین یا ارجحیت کاهش اتلافها این است که نیازی نیست ماشین آلات وافراد به صورت کامل درتمامی زمانها مورد استفاده قرارگیرند. آنها می بایست تنها زمانی مورد استفاده واقع شوندکه تقاضایی رابرآورده نمایند.این هفت نوع اتلاف عبارتند از:

1- اتلاف ناشی ازمازاد بودن تولید:

تولید بهنگام این امکان رابه شرکت می دهدتا زمانی که نیازی وجود داشت براساس نظریه کشش تقاضاعمل نموده وتولیدکند.بنابراین، دربسیاری ازکارخانجات که از نظریه کشش تقاضا استفاده نمی کنند تولید مازاد اتفاق می افتد. اتلافهای ناشی ازتولید مازادشامل کارو زمان اتلاف شده نیرویی است که درتولید محصولا تی که موردنیاز نیستند صرف شده اند.

مواداولیه اضافی نیازمند حمل ونقل جابجایی ازانبارهای موجودی هستند. بدین ترتیب مقادیرزیادی ازحمل ونقل محصولاتی که موردنیازنیستند وجود خواهد داشت.هرچه که محصول بیشترحمل شوندوامکان واردآمدن صدمه وخسارت به آنها بیشترخواهدشد. درنتیجه حمل ونقل کمترباشدبهتر خواهدبود.تولیدمازاد همچنین شامل استفاده افراطی ازماشین آلات وتعمیراساسی خواهدبودکه می توانندموجب عقب افتادن یاتوقف فرایندتولیدگردند.

2-اتلاف ناشی ازحرکات اضافی:

حرکت سنجی شامل نظریات ورویه هایی است که ازطریق مدیریت علمی توسعه یافته اند. کاربرد مدیریت علمی درنظام بهنگام شامل این عقیده است که حمل ونقل اضافی موادوتجهیزات برای براورده ساختن تقاضابرای تولید اضافه نیازمند سطوح غیرکارای حرکات ومشارکت کارکنان است.حرکات موردنیازبرای جابجایی این مواداضافه درپیرامون کارخانه ایجاداتلاف خواهدکرد.

3- اتلافهای ناشی ازحمل ونقل:

اینها اتلافهایی مرتبط باجابجایی مواداولیه ازانبارها به ایستگاههای کاری متفاوت می باشند. این اتلافها ناشی ازجانمایی غیرموثرکارخانه هستند.

4- اتلافهای فرایند:

این اتلاف شامل قطعاتی است که برمحصول نهایی یاساخته شده اثرمی گذارند.این قطعات شاید یک مرحله ضروری درتکمیل محصول نباشند والبته احتمالا ممکن است یک مرحله ضروری هم باشند.آنها همچنین ممکن است سهمی درایجاد ارزش برای محصول نداشته باشند.

5- اتلاف ناشی اززمان انتظار:

این اتلاف شامل طولانی شدن زمان حمل موجودی  وواردشدن آن به عملیات تولید بعدی       می شود.زمان انتظاراکثراناشی ازجریان ناکافی موجودی دردست ساخت بوده ومی تواند موجب عدم یکنواختی تولیدپیوسته گردد.

6- ضایعات محصول:

استفاده ازبازرسی پس ازآنکه محصول تولید شده یا نیمه کامل است امکان کاهش ضایعات درمبدا رافراهم نخواهدساخت. روشهای نادرست کنترل کیفیت موجب گمراهی وایجاداین باورخواهدشدکه شرکت درحال تولیدمحصولات قابل قبول است، درحالیکه درواقع این طور نیست. یک نتیجه مستقیم ازاین باور،تولیدانبوهی ازمحصولات ضایعاتی است.

7- هزینه های مربوط به موجودی:

تولیداضافه می تواند تبدیل به موجودی انبارگرددکه دراین صورت خطر آسیب دیدن ویاخرابی افزایش می یابد.سایرهزینه های غیرضروری شامل هزینه های مواداولیه وقطعاتی هستندکه برای تولیدمحصول نهایی موردنیازنبوده اند.

کاهش هزینه های مرتبط بامواداولیه بین30تا50 درصدکل هزینه های عملیاتی تخمین زده می شوند.این کاهش هزینه ها شامل مواردزیر می شود:

     الف) کاهش نگهداری موجودی: صرفه جویی هزینه ای درکاهش سطح موجودی به سه طریق صورت می پذیرد. کاهش تسهیلات ولوازم، انبارداری، کاهش خطرنابودی وامکان سرقت وآسیب دیدن موجودی.

     ب) کاهش عدم استفاده ازموجودی به دلیل حجم بالا:این مورددربرگیرنده کاهش حجم زیادمواددرجریان به دسته های کوچکتری است که می توان آنهارابلافاصله جهت تولید مورد استفاده قرارداد.

     ج) کاهش تعدادعرضه کنندگان مواد:JIT تنها نیازمند رابطه با چندتامین کننده مواداست. موفقیت این الزام بستگی به توسعه اطمینان درروابط بین مشتری وعرضه کننده خواهدداشت. این نظام همچنین نیازمندپایبندبودن عرضه کننده به ارسال مواددرمواقع موردنیازجهت برآورده ساختن تقاضاهای مشتری خواهدبود.

    د) انعقادقراردادهای بلندمدت:این به اطمینان خاطرازدریافت موادموردنیازبرای تولیدکمک خواهدکرد.این مورد همچنین به برطرف شدن خطرپذیری برای یک شرکت که قادربه انعقاد قراردادبایک عرضه کننده که درمواردی به نفع طرفین نیست کمک می نماید.این مساله به ایجاد شرایط برنده- برنده برای هرطرف یعنی تولیدکننده وعرضه کننده موادکمک خواهدنمود.

    ه) کاهش نیاز به بازرسی:این الزام نیزمی تواند درقراردادبا تامین کنندگان مواد گنجانیده شودوکیفیت همراه بامحصولات عرضه کنندگان مواد دریافت شود.

·       پیش نیازهای یک برنامهJIT:

پیش نیازها برای یک برنامه JIT در برگیرنده تمامی فعالیتها و آماده سازی مورد نیاز یک

سازمان قبل ازمبادرت به اجرای یک برنامهJIT می باشد. این موارد نوعا شامل ارزیابی کارخانه،نفوذ مدیریت، فعالیتهای بهسازی محیط کارو انعطاف پذیری سازمانی می شوند.

1- ارزیابی کارخانه:

این نیازیک سازمان است که دقیقا تعیین نمایدبه لحاظ ظرفیتهای تولیدی ونیروی انسانی درکجا ایستاده است.موفقیت مدیریت JITنیازمند سازمانی است که قادربه ارزیابی وضعیت موجود بوده ودرایجادتغییرات درزمینه های زیرمفیدواقع شود:

- نیروی کارقابل انعطاف یک نیاز می باشد.این مساله ظرفیت نیروی کارراصرف پاسخ مساعد به تغییرات خواهدکرد.بعلاوه نیروی کاربایدبا مهارتها ودانش مورد نیازبرای انجام وظایف مختلف تولیدآشنا شوند.

- می بایست تمامی افرادسازمان بایکدیگرمشارکت نموده وتمایل به تطبیق خودباتغییرات راداشته باشند.

- ایده بهبودمستمرمی بایست درفلسفه واهداف شرکت پذیرفته شود.

- استفاده ازگروههای کاری بطورجدی برای توسعه واجرای یک سیستم مشارکتی حائز اهمیت می باشد.

2- نفوذ مدیریت:

این دردعوت وایجادانگیزه بین کارکنان برای حرکت به سمتJIT موثرخواهدبود.این یک شرط مهم است که موفقیتJITبستگی به میزان انگیزش ومشارکت ایجادشده درکارکنان برای به وجودآوردن یک فرایندکاری همانند یک سیستم مشارکتی دارد. فرهنگ دررفتارهای سازمانی بایدبرای انعکاس عقایدی که موجب تقویت موفقیتJIT می شوندتاحدود معینی اصلاح شوند.

3- فعالیتهای بهسازی محیط کار:

این فعالیتها شامل تلاشهای مدیریت وکارکنان برای کاهش اتلافهای قابل مشاهده،بهم ریختگی وموانع مزاحم ازمحیط تولید می شود. موادغیرضروری یک مانع برای بهره وری،ایمنی و کیفیت تولید محسوب می گردند. برطرف ساختن مواد غیرضروری به کشف سایرمشکلاتی که مانع عملکرد صحیح می شوند نیزکمک نماید.فعالیتهای بهسازی بطور نزدیکی با فعالیتهای بهبود مرتبط می باشند.فعالیتهای بهبودآن دسته ازاقداماتی هستند که توسط مدیریت و کارکنان بطورمستقیم وغیرمستقیم انجام پذیرفته ومنجربه افزایش بهره وری وارتقای ارزش درمحصولات شرکت می شوند.فعالیتهای بهبود بطورزیادی باتعداد ضایعات تولید،سطح انگیزه کارکنان،تناوب توقفات ماشین آلات،جریان مواد،پیشنهادات کارکنان وسطوح موجودی مرتبط می باشد.شناخت این ارتباط می تواند درسطح بالاترتولید وکمک به فعالیتهای بهبود سهم داشته باشد.

4- انعطاف پذیری:

انعطاف پذیری دربخش برنامه ریزی سازمان برای تطبیقJIT نیزیک پیش نیازاست. سازمان ممکن است نیازبه پاسخگویی به شرایطی داشته باشدکه بسیارمشکلتر ازآنهایی باشدکه به آنهاخوگرفته،چراکهJIT تجربه ای خیلی جدیداست وبیگانه ای رابه سازمان تحمیل خواهدنمود. توانایی تطبیق این تجربیات به وسیله ظرفیت سازمان درپاسخگویی سریع به این تجربیات وتقاضاها اندازه گیری خواهدشد.سازمان باید انعطاف پذیری رادرچهارسطح مورد توجه قراردهد.تعدیل تغییرات درحجم تولید ،اصلاح ترکیب تولید ،انتخاب تجهیزات و انعطاف پذیری نیروی کار.

·       برنامه ریزی نظام بهنگام:

درصدزیادی ازعدم موفقیتهای مربوط به نظام بهنگام به دلیل عدم اجرای آن براساس یک برنامه کامل مشخص می باشد. بنابراین می بایست ساختاریک برنامه راجهت اجرای نظام بهنگام همانندالگوی زیرتعریف وایجادنمود،سازماندهی برنامه متشکل از:

الف: آگاهی ومطالعه پیرامون نظام بهنگام.

ب: تشکیل کمیته راهبری(Steering Committee).

ج: تشکیل گروه ارزیابی.

د: برنامه مشارکت کارکنان.

ه: دراین مرحله ارزیابی استراتژیک سازمان می بایست صورت پذیرفته وفرصتهای به وجودآمده تعیین گردد.پس ازاین طراحی فعالیتها واقدامات اصلاحی به شکل کامل برای پروژه بهبوددرشرکت شکل خواهندگرفت.

بهنگام بودن درواقع یک نگرش راهبردی یایک استراتژی برای بهینه نمودن تولیداست:

بهنگام بودن هشت اصل کلیدی دارد:

     1- به دنبال یک برنامه زمانبندی برای محصولات سفارش شده است:

براساس این اصل طبق سفارش دریافت شده،محصول به موقع تحویل مشتری می شود.نه اینکه تولیدشده درانبار نگهداری شود.البته بایدزمانهای مجازی برای تاخیردربرنامه ها درنظر گرفته شود.این دراصل می بایست ساده سازی وهمزمانی واحدهای تولیدی را نیزدربر داشته باشد.

بنابراین برنامه ای است که درآن فعالیتهای مجزاوفردی به یک جریان دائمی زمان بندی شده براساس میزان تقاضای بازار تبدیل می شود.با بکارگیری این اصل میزان تولیدتا حدامکان نزدیک به فروش محصول نهایی خواهدشد.بدین ترتیب زمانهای راه اندازی وتولیدانبوه به حداقل ممکن خواهدرسید. درحد وسیع ترجریان تولید می بایست ازیک مرکزکاری به یک مرکزکاری دیگردرداخل فرایند تولیدتحت کنترل باشد.این برنامه اصولی که موجب پاکیزگی ونظافت محیط ،نگهداری ابزاروحفظ مواد می شودرانیزشامل می گردد.

     2- به دنبال تولیدواحدمی باشدیا تولیددردسته های کوچک،برای جلوگیری ازهزینه های نگهداری وکنترل موجودی هرواحدازمحصول تمام شده به عنوان یک سفارش درنظرگرفته می شود.ژاپنی ها انعطاف پذیرنمودن تولیدراMara می نامند.یعنی برنامه های سفارشی کلی رابه برنامه های جزئی ترتقسیم می کنندتا تخصیص منابع انسانی، مواد،تجهیزات ووسایل موردنیازراحتترصورت پذیرد؛ وازتغییرات بسیار زیاددربرنامه زمان بندی تولیدجلوگیری شود.دلیل دیگرآشکارشدن مشکلات تولیدکنترل موجودی است.موادخام،قطعات ولوازم مونتاژ می بایستی همگی به موقع جهت استفاده درکارتولیددرجریان قرارگیرند وبازرسی وکنترل برروی آنها انجام پذیرد.دراین روش هیچ قطعه ای اضافی برای جایگزینی وجودندارد. بنابراین اشکال به وجودآمده سریعا مشخص شده وپیگیری می شود وازکارمجدد جلوگیری نموده ومشکلاتی که منجربه ایجاد ضایعات می شوند کاهش می یابند.دراین بحث طراحی جانمایی واستقرارماشین آلات براساس فرایند تولیدمطرح می گردد.هدف ازآن طراحی جانمای کارخانه به گونه ای است که درآن ساختمانهابه حداقل رسیده یانیازبه فضای زیادنداشته باشیم.حمل ونقل موادکاهش یافته،ازتسهیلات نگهداری وانبارکاسته شود.درداخل همه اینهابهره وری زمان افزایش می یابد. دراین تکنیک معمولا ازتولیدسلولی استفاده      می شود.ازمسایل مطرح دیگردراین تکنیک استفاده ازسیستم کشش مصرف درتولیداست درمقابل سیستمهای مبتنی برفشارتولید(امریکایی).بدین معنی که تااجازه صادرنشودهیچ کاروموادی درکارگاههاجریان نمی یابد.بدین منظورازکارتهای کانبان استفاده                 می گردد(MRP). یعنی به هرصورت ازعلامتی ستفاده می شودکه نشان دهنده اجازه جریان موادجهت یک تولیدمشخص وتقاضاشده باشد.